作者：医院管理方案大全

(资料图)

医院如果搞得好，一半以上的成绩应归功于临床科主任。如果一家医院有五六个极优秀的科主任，那么谁当院长都无甚所谓。可以说，院长决定着医院发展的天花板，科主任则决定着医院的下限。

有些科主任天生就是好，不管医院如何对待他，不管外部条件如何，他都能干好。但是，搞管理不能这么佛系，要尽量让所有临床科主任都是优秀的，尽量拉高所有科主任的下限（这也决定了医院水平的高低）。实行DRGs/DIP支付改革后，对科主任的要求更高了，原来很多技术专家出身的科主任，原来任劳任怨行动在前的劳模型科主任，面临着极大的挑战，要帮帮他们。

因此，我们需要对科主任进行考核。考核并不是难为人，也不是没事找事，而是用考核来指导科主任的工作，帮助科主任成长。同时，公正而科学的考核能把好的科主任彰显出来，被众人“看”见，因而更能激励先进，督促落后。

但问题是，很多医院不知道如何考核临床科主任，很多院领导搞不清楚业务考核与履职考核的区别。我看过很多医院的考核方案，基本上是把医疗质量、业务收入等又拿过来，再考核科主任。既重复，又没必要，最大问题还是，这样的考核无法帮助科主任提高管理水平。

业务考核是考核事的，履职考核是考核人的。我们考核科主任，是考核他的管理能力、科室的运营水平。收了多少病人、医疗质量怎么样、科室的效益如何、患者满意度多高，等，这些都是医生护士干的，属于业务考核。科主任是搞管理的。什么是管理？想想它的定义，“计划、组织、协调、激励”，当然医院里还有些其他内容，包括“指导、监督、培养下属”等。这种考核是履职考核。

不多说了，看我的考核标准就明白了：

这就是管理中的“计划”。科主任要对科室的运营发展有整体的思路，有预判，有想法，对可能挑战有应对方略，不能随波逐流，更不能脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里。

开会在医院里是非常重要的事。各种各样的会，每周都会开，躲不掉的。医院的性质就这样。科主任要能理解会议精神，传达到位。这其实挺难的。如若不信，院长可以在某次会议后，参加科室的早会，看看科主任能传达多少。把它列为考核内容，科主任就会重视的，医院的执行力进而增强。

这个事，科主任都在做，但多数科主任做得不好，因此要考核他们。考核了，发现问题了，要想办法帮助科主任，提高他们的运营思维与管理能力。觉得有困难，可以找外面的咨询师帮助，外来的和尚会不会念经不好说，但一定有新鲜感。而且，咨询师有很多完善的方案，比方说如何开晨会，我弄得就很周到。有兴趣的话可参阅其他文章。

医院是技术单位，有些大事、难事，普通医生可能干不了，科主任要能顶得上，亲自动手。力挽狂澜。科主任如果技术不行，不能有效地指导医生护士，那么就不会让人信服，管理也搞不好。

另一方面，医院不是小诊所，它的运作极其复杂，需要协调的关系很多，这就是管理的内容啊。表中所列的条款看着还是有些空，如果要细讲的话有很多内容。我有个课程专门讲DIP付费条件下的绩效考核，可以在健康界上搜索。

临床科主任总要管着十几号人，大家一起做事，不能出事，不能犯错，要监督并激励他们。科主任需要做的事很多，包括：为人公正，以身作则，干得好奖，干得差罚，努力让科内医护过上有尊严的生活，等。

特别说明：我主张实行医护分开，护士由护士长管理。但是，科主任终究是科室的头，要领导好所有人，不能把责任推给护士长。DIP付费条件下如何分奖金，我在健康界上有课程（第三课时），可参考。

科主任是科内的技术大牛，但我们不主张科主任多干活，而是让医生（尤其是年轻医生）多干活，给他们机会，好好地培养他们。医院在分绩效的时候，科主任的钱一定要单独核算，单独发放（不从科室奖金里出）。科主任绩效的高低与他做了多少手术、看了多少门诊无关，而是与科室的整体运营效率以及管理水平有关。这就逼着科主任把下面的医生培养起来，让每个人都变强，他自己的主要精力要用在管理上。

科主任考核原则上是百分制，但应该有一些加分项。这些项目鼓励科主任追求卓越，创造亮点。

原则上，医院不能给科主任下达业务指标（尤其不能是经济创收），而是要让他们把科室运营好，管好，把人才队伍培养起来，同时鼓励他们提高技术，做好患者服务。只要做到了这些，各科室的下限就提高了，医院怎么可能会不好呢？经济收入自然而然就上去了。

我发的文档也好，文章也好，都强调一个实用。如果你是医院领导，看了觉得有用，但又犯难了，怎么执行呢？其实很好办，考核的时候，你不必一次都考核完，每个月只考核一部分指标。比方说，一月考核规划与计划，二月考核安排与组织，全年考核完全部内容就行了。考核不是目的，目的是为了提高科主任管理能力，提高各科室的运营水平。

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